Consultoría de empresa familiar

Continuidad generacional para su empresa

Con el transcurso del tiempo tanto la empresa como la familia se van haciendo más complejas.El 57% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año y el 80% fracasan antes de cumplir cinco años. El 85% de las empresas familiares no supera la segunda generación y sólo el 5 % de las empresas familiares continúan creando valor hasta la tercera generación.

Para asegurar la continuidad del proyecto empresarial en el futuro las familias empresarias tienen que afrontar seis grandes retos:

  • Profesionalizar su gestión sin que la cultura y los valores de la empresa familiar se vean perjudicados: su austeridad, su lealtad, el sacrificio personal, el esfuerzo y el compromiso con el negocio.
  • Garantizar la sucesión generacional.
  • Asegurar la continuidad de los puestos claves.
  • Adaptarse y reinventarse a lo que el entorno demanda.
  • Resolver interferencias producidas por la presencia de miembros familiares en la empresa con roles confusos en la propiedad, en el gobierno y en la gestión y con responsabilidades no bien definidas
  • Tomar decisiones acertadas sabiendo diferenciar la familia de la empresa.

Sierra Consulting desarrolla, diagnostica, diseña y especialmente Implanta soluciones orientadas a resolver aspectos inherentes a la actividad empresarial. En paralelo, ayuda a los propietarios a gestionar la complejidad de ser empresa y familia, anticipándose a los problemas e implantando una cultura empresarial que asegure unos eficaces accionistas para el futuro.

Ámbitos de intervención

Realizar diagnósticos empresariales y familiares

Es clave descifrar cómo se está llevando la gestión de la empresa familiar desde una perspec­tiva integral, para lo que se analizan los aspectos principales de la misma relacionados con la dimensión empresarial –propiedad, gobierno, dirección y gestión, características estructurales y planteamientos de gestión, conocimientos de las realidades actuales y sus antecedentes– y la dimensión familiar –aspectos que pueden ser objeto de discrepancias y posicionamiento de los diferentes miembros familiares-. Finalmente, se ofrece a modo de conclusión, el perfil ideal aproximado de la empresa familiar de éxito y sus característi­cas básicas de gestión, sobre la base de los resultados obtenidos del análisis de dichas dimensiones.

Desarrollar e implantar planes estratégicos y modelos de negocio

Las estadísticas muestran que las empresas familiares presentan una serie de problemas específicos que dificultan su continuidad. Sólo un número limitado de empresas superan los 50–60 años de vida.

El mayor reto de los empresarios familiares debe ser que su empresa funcione sin ellos; hay una gran diferencia entre tener un negocio y trabajar en un negocio el cual uno es dueño.

Los dueños de empresas familiares deben entender que para mejorar la productividad de sus negocios y generar valor necesitan desarrollar un modelo de negocio propio.

Dicho modelo debe considerar entre otros: el futuro de la empresa, es decir la estrategia, el esquema de gobernabilidad, el cual incluye las reglas de interacción y los límites de actuación de los miembros de la empresa, el modelo de reportes de gestión o sistema de rendición de cuentas, los procesos claves, la red de valor, que incluye a los proveedores, contratistas, relacionados e incluso el medio ambiente que les rodea, el personal y la tecnología, sobre todo en los aspectos relacionados con el desarrollo de competencias claves y su profesionalización.

Sierra Consulting ayuda a sus clientes a capacitar a sus integrantes para diseñar e implantar reglas y normas que manejan y administran el modelo de negocio, no para que el negocio sea quién los administre a ellos.

Diseñar e implantar procesos de cambio, sucesión y tránsito generacional

Nunca ha sido más importante ni más difícil elegir a los próximos líderes de una empresa familiar. El objetivo de Sierra Consulting es ayudar a las familias a lograr transiciones de sucesión que sean exitosas en el largo plazo porque responden a las aspiraciones de continuidad más profundas de la familia. El líder actual debe aceptar que su principal misión en la empresa familiar, no es crecer más u obtener mayores resultados, sino preparar la Sucesión y cambiar su papel de actor por el de tutor/facilitador. La planificación de la sucesión se fundamenta en diversos principios fundamentales:

  • La primera tarea en la planificación de sucesión es que la familia considere todas las posibilidades para el futuro y formule su sueño colectivo de continuidad.
  • La sucesión debería siempre ser considerada un proceso, no un hecho puntual. Es una transición generacional que implica ayudar a los líderes actuales a planificar su partida y a los nuevos a asumir su papel.
  • La selección de líderes es una decisión estratégica que comienza con la definición de las necesidades de liderazgo de la empresa familiar como será en el futuro, no como es actualmente.
  • La selección de líderes debe estar fundamentada en datos. No puede hacerse una buena elección de líderes si no existe información confiable sobre los puntos fuertes y débiles de los candidatos sucesores.
  • La creación de un grupo especial de sucesión y la participación de la junta directiva y el consejo familiar optimizan el proceso de selección.
  • La sucesión no implica únicamente el reemplazo del líder máximo, sino la reconfiguración de todo el equipo de liderazgo. Por ello, el proceso de sucesión debe ser un conjunto de actuaciones que tienen lugar en la empresa familiar durante un periodo de tiempo programado, realizadas bajo el control del sucedido/a y que permiten el relevo del empresario/a frente a los retos empresariales/familiares que el Sucesor/a deberá afrontar y que se ha preparado/elegido para esta tarea. Es un proceso en el que por supuesto, no hay que olvidarse del resto de los miembros de la familia empresaria y se deben tener también en cuenta a aquellos directivos y personas de confianza no familiares que son claves en la empresa familiar para garantizar un procesos sucesorio de éxito.

Desarrollar códigos de conducta entre la familia y la empresa: el protocolo familiar

La conducta del ser humano es el elemento crítico para el sano desarrollo y felicidad de la convivencia en comunidad. La familia y la empresa requieren de conductas positivas para favorecer, “la felicidad de la familia y el éxito de la empresa”. Por ello, el desarrollo y elaboración del protocolo familiar, no solo es un documento, es un proceso que permite protegerse ante futuros conflictos porque se concreta cómo habrá que comportarse ante temas con potencialidad de conflicto.

¿Cómo saber cuáles son las conductas más convenientes?

  • ¿Qué podemos hacer ante un miembro de la familia cuyo rendimiento está por debajo de lo esperado?
  • ¿Cómo tomamos decisiones dentro de la familia empresaria?
  • ¿Qué retribuciones deben tener los miembros de la familia que trabajan en la gestión de la empresa?
  • ¿Cómo tratamos a los cónyuges dentro de la empresa?
  • ¿Cómo convertimos a los hijos en futuros accionistas responsables?
  • ¿Cuál es el rol de los miembros del consejo de administración?
  • ¿Cómo debe influir la familia en la toma de decisiones del consejo?
  • ¿Cómo podemos potenciar los valores y luchar para afrontar los contravalores?
  • ¿Qué debemos hacer y qué debemos evitar? Para tener una respuesta la familia empresaria debe contar con un código de conducta: el protocolo familiar que marque las normas que debe respetar y cumplir.

El progreso eficiente de la propiedad

Realizar una planificación de cómo se distribuirá la propiedad de la empresa tiene un carácter importantísimo para el futuro de cualquier empresa familiar.

Cuando la propiedad se planifica y se organiza eficazmente:

  • Se consigue accionistas responsables y activos de la familia empresaria que apoyan a los miembros del equipo de gestión.
  • Se producen menos desigualdades entre los miembros familiares y hay una sensación mayor de igualdad y de equidad.
  • Los equipos se siente más comprometidos porque perciben que la empresa continua.
  • Se diferencian mejor los roles de cada accionista, participe o no en la dirección y gestión de la empresa familiar.
  • Se refuerza la unidad y el compromiso personal de los propietarios actuales y siguiente generación.
  • La toma de decisiones en el consejo de administración es más consensuada. El hecho de hacer partícipes progresivamente de la propiedad a la siguiente generación, les hace ser más responsables, más conscientes de sus obligaciones, así como de los riesgos que son necesarios afrontar.

Colaboramos con las familias empresarias para planificar las composiciones futuras de la propiedad y en la creación de programas formativos que educan a los nuevos propietarios para que se conviertan en potenciales accionistas responsables de la empresa familiar y sepan con seguridad cuáles serán sus derechos y obligaciones.

Crear, desarrollar y acompañar en consejos familia

El consejo de familia es el máximo órgano de gobierno de la familia. Entre sus funciones principales se encuentra el crear un clima cordial que propicie la comunicación entre los miembros de la familia. Y ello desde la concreta visión de las relaciones que se establecen entre los familiares que son socios de la empresa y que incluso trabajan en ella. También del resto de los miembros que no son propietarios y se encuentran en una posición más desligada de la misma.

El consejo de familia es además el lugar idóneo para discutir los distintos puntos de vista que la familia percibe del negocio, y para compartir información sobre la empresa. De esta forma, podrá tomar decisiones vitales para el porvenir de la misma. Sierra Consulting puede acompañar en la creación, desarrollo y consolidación de todas estas iniciativas hasta que la familia lo requiera, y hasta tanto el consejo de familia esté operando como un ente más sólido y formal dentro del gobierno corporativo de la familia. Trabajamos para que las expectativas de los miembros de la familia empresaria, sean consideradas en las decisiones empresariales que serán tratadas en el consejo de administración y para que problemas exclusivamente familiares no repercutan en modo alguno en la empresa.

Desarrollar los cambios organizativos que profesionalicen la empresa familiar

A menudo surge la pregunta sobre cómo conseguir profesionalizar la empresa familiar, sin embargo, antes de llegar al cómo, debemos cuestionarnos qué es la profesionalización de la empresa familiar y cuál es el modelo a perseguir, claves para abordar consecuentemente el cómo y que estas compañías centren sus objetivos en el mercado clave para ser competitivas.

Para ello, el eje fundamental es separar las tres dimensiones: propiedad-familia-empresa (con la asunción de los diferentes roles) y, sobre todo, en la última guiarse por criterios que permitan alcanzar la excelencia y la mejora continua.

Conseguir una organización en la que se fije al mercado como eje principal, se definan claramente las estrategias a seguir, se delimiten claramente responsabilidades, se asuman unos objetivos individuales y se evalúen estos de forma periódica, es conseguir una organización profesionalizada y en la que Sierra Consulting puede ayudar a sus clientes.

Para conseguir mejorar la profesionalización de la empresa familiar es necesario que se abra y esté dispuesta a contar con aquellos profesionales independientes que considere necesario, en igualdad de condiciones que cualquier familiar. Ello permitirá poner en marcha los instrumentos fundamentales para conseguir el éxito en la profesionalización de las empresas familiares.

Donde más se requiere la profesionalización en las empresas familiares es en el gobierno y en la dirección y gestión, para ello, hay que crear y desarrollar consejos de administración y comités de dirección que sean realmente eficaces, útiles y orientados hacia resultados. Es aquí, donde Sierra Consulting puede participar como asesores no consejeros, secretarios, consejeros independientes o conductores y moderadores de reuniones para que éstas sean realmente efectivas en la toma de decisiones y en la evolución y control del negocio.

Definir funciones y responsabilidades de miembros familiares, sucesores y equipos

Independientemente del puesto que ocupe un miembro familiar en la empresa se deben cumplir roles o funciones en una empresa como cualquier otro empleado. Cada miembro de la familia debe tener claras las responsabilidades de su rol o función en la empresa. Para tener éxito y cumplir con su objetivo estratégico, la empresa debe obtener resultados concretos de cada uno de los empleados, incluyendo los de su familia.

Sin embargo, en las empresas familiares, las responsabilidades gerenciales o de gestión a menudo son borrosas porque los roles no están claramente definidos y, a veces, los cónyuges o miembros de la familia ocupan el mismo lugar en el organigrama.

Siguiendo con la analogía de la familia, piense en la gestión gerencial como en la de criar a un niño. Si usted le dice a un niño una cosa, y su esposo/a le dice otra, ¿cómo puede saber el niño qué es lo que debe de hacer? Mensajes mezclados conducen a problemas. Lo mismo sucede para un empleado y es especialmente importante cuando el empleado está reportando dentro de una situación familiar. Es vital tener una clara estructura gerencial para que sus empleados sepan exactamente a quién reportar y lo que se espera de ellos.

Tutorizar al sucesor durante una 1ª etapa de sucesión

El acompañamiento permite al dirigente sucedido hablar de sí mismo, de su empresa y su continuidad y a la vez reconocer las competencias profesionales de los hijos sucesores. Es más, gracias a tal acompañamiento, los sucesores pueden lograr una mayor integración en el proceso de gestión del relevo. La confianza es la clave en este proceso.

Uno no puede ser toda la vida el adjunto al director general. El futuro líder ha de demostrar lo que es capaz de hacer y hacer una autentica contribución de valor. El mejor camino para lograrlo es subir peldaños, hasta que un día se hagan con la dirección general de la empresa.

Un buen sucesor debe conocer las ventajas competitivas de la empresa, qué es lo que mueve la empresa, ser capaz de juntar la visión con la ejecución, entender la visión del negocio que tenía la generación anterior, demostrar que puede hacerlo, y hacerlo.

Hacer que surja el líder de la siguiente generación de forma natural e impulsar su liderazgo.

La gran dificultad para la empresa familiar es encontrar en ella un liderazgo transformador que sea capaz de lograr la identificación de sus familiares con el líder, así como la identificación con el proyecto de empresa familiar que propone. En ese proceso de encontrar el liderazgo claro Sierra Consulting colabora con las familias empresarias.

Es difícil porque el líder transformador a veces produce dependencia en sus hijos a la par que busca transferir en ellos poderes de gestión. La identificación del hijo con el padre, cuando se produce, produce cierta dependencia en tanto que la identificación del hijo con la empresa produce un sentimiento de autonomía en la gestión de la misma.

El liderazgo transformador es aquel que transforma valores y prioridades en los hijos y les motiva para que en sus actuaciones vayan más allá y sobre pasen sus propias expectativas.

El liderazgo en una empresa familiar debe gozar de cierto carisma en los hijos y empleados, que no es otra cosa que tener la capacidad de motivar a los seguidores desde una posición que inspire confianza, aportando una clara visión del futuro, desde el optimismo y el entusiasmo, mediante argumentos emocionales y simbólicos.

El carisma es la capacidad de presentar un proyecto ideal desde un comportamiento favorable al grupo y altos niveles éticos. No es fácil encontrar líderes con estas características pero existen en la empresa familiar. Además de ello, el liderazgo transformador respeta y considera al hijo y al empleado, apoyándolos, animándolos y entrenándolos. No existirá un líder transformador si, además de las anteriores virtudes, no reúne la de estimular intelectualmente a los hijos y empleados, lo que supone enfrentar a los seguidores con situaciones, pero desde nuevas perspectivas, lo que da lugar a un liderazgo efectivo y a una excelente actuación de sus hijos y seguidores.

Por ello, a las familias empresarias las apoyamos en hacer que surja de un modo natural el lider que dirigirá la empresa familiar y al que le ayudamos en su evolución al igual que a sus acompañantes, en ocasiones, hermanos que también deben continuar en la gestión pero que deben asumir también de un modo natural que su hermano es el lider y director de la empresa.

Evaluar el desempeño y diseñar e implantar sistemas retributivos para los miembros familiares en la gestión

El principal problema retributivo que se presenta en la empresa familiar estriba en la posible confusión entre la retribución de los empleados familiares y los derechos económicos de la propiedad.

Algunos de los errores más habituales en este sentido son:

  • Retribuir a los miembros de la familia en función de lazos afectivos y no de acuerdo a su responsabilidad y desempeño laboral.
  • Intentar “comprar” a miembros de la familia no interesados en trabajar en la empresa o descontentos con su salario actual, ofreciéndoles unas retribuciones superiores a las del mercado y a las de los empleados no familiares.
  • Confundir la retribución del empleado familiar con la asignación de dividendos procedentes de su participación en la propiedad.
  • Retribuir para tratar de compensar o resolver de alguna forma asuntos emocionales y personales de los miembros de la familia.
  • Confundir el patrimonio empresarial con el personal y asignar retribuciones a los miembros de la familia sin tener en cuenta la capacidad de generación de fondos de la empresa. La retribución se configura, pues, como uno de los principales y más claros distintivos de las relaciones del negocio familiar con los miembros de la familia y el resto de las personas que trabajan en ella.

Por este motivo, Sierra Consulting ayuda a sus clientes en la siempre tarea difícil de evaluar el desempeño y en el diseño e implantación de sistemas retributivos de miembros familiares, para que se convierta en una adecuada gestión basada en políticas y procedimientos precisos y objetivados. Si se hace un esfuerzo en esta línea, tanto la empresa como la familia propietaria saldrán ganando.

Favorecer una equilibrada diferenciación entre las materias familiares y las empresariales y mejorar los procesos de comunicación entre empresa y familia

El principal rasgo característico de las empresas familiares es la estrecha relación existente en la vida de la empresa –empresa familiar- y la vida de la familia –familia empresaria-, o dicho de otro modo, entre propiedad, gestión y familia. La interrelación de estos tres elementos, propiedad, gestión y familia, hacen que estas empresas tengan elementos claramente diferenciados respecto de la empresa no familiar.

La existencia de roles simultáneos puede facilitar también la eficacia y la confianza en el proceso de toma de decisiones, siempre que los objetivos de los integrantes de la familia, de la gestión y de la propiedad sean compatibles, tratando sus temas correspondientes en los órganos adecuados (junta general, consejo de administración, comité de dirección para temas de empresa o en asamblea familiar y consejo de familia para temas familiares).

Sin embargo, esa situación sólo se plantea en empresas familiares con una gran lealtad y en la que existen fuertes lazos de cooperación en todos los sistemas; más propia de empresas familiares jóvenes, en primera generación, en las que el fundador además de principal propietario y gestor, es el cabeza de familia. Pero la presencia de roles simultáneos presenta una serie de limitaciones y desventajas, siendo las más evidentes las provocadas por el trasvase de conflictos desde la familia a la empresa y viceversa. Las discusiones sobre la empresa pueden transformarse en disputas con una gran carga emocional sobre temas familiares, del mismo modo que las decisiones familiares pueden tomarse en relación con las necesidades de la empresa.

En consecuencia, las empresas pueden verse perjudicadas por una falta de objetividad en la toma de decisiones y las familias pueden tener la sensación de que se sacrifica a los familiares por el bien de la empresa.

Resolución de conflictos

La incorporación de la institución de la familia al modelo organizacional de la empresa genera innumerables situaciones problemáticas, principalmente debido a que no existe una separación clara entre los asuntos de la empresa con los de la familia. De esta forma, el conflicto organizacional típico de cualquier empresa toma una nueva dimensión derivada de los lazos de parentesco que agregan factores emocionales a los estrictamente profesionales. En consecuencia, las interrelaciones entre ambas instituciones, familia y empresa, generan problemas y conflictos a los cuales no solo hay que ponerles solución sino que hay que saber prevenirlos y en la medida de lo posible evitar que se produzcan.

Es necesario tomar cierta distancia en los conflictos que surgen en las empresas familiares, para comprender mejor la dinámica de la empresa y para ver cómo interactúan las partes implicadas de la familia.

Generalmente, los conflictos surgen cuando las cosas no están claras, o no se entienden bien. Es aconsejable establecer un procedimiento de resolución de conflictos, y todos los miembros de la familia deben conocerlo perfectamente, e incluirlo en el protocolo familiar. No importa el mecanismo que se use (consejos de familia, mediador, etc), lo importante es que logre evitar los puntos muertos originados por los conflictos y permita el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la familia y la empresa.

Ayudamos a lograr un dialogo y una escucha empática alrededor de las cuestiones problemáticas que surgen alrededor de la empresa y de la familia. Somos capaces de conseguir dinámicas que ayudan a las familias empresarias a tener una comunicación más sincera y por lo tanto a relaciones más sólidas que favorecen tomas de decisiones más eficaces.