Blog de Carmelo Sierra

Ideas “de la reflexión al resultado” accionables sobre Estrategia, Liderazgo y Empresa Familiar

¿Por qué comunicarse entre hermanos en una Empresa Familiar, a veces es más difícil que con un cliente?

Si alguna vez has cerrado un acuerdo con un cliente difícil, sabes que se requiere escucha activa, empatía, estrategia y, sobre todo, profesionalismo. Paradójicamente, esas mismas habilidades desaparecen cuando los interlocutores no son externos, sino hermanos.

Un 65% de las empresas familiares en España tienen más de un hermano involucrado en el negocio, según datos del Instituto de Empresa Familiar. Sin embargo, la comunicación entre ellos es una de las principales causas de conflicto, por encima incluso de los desacuerdos estratégicos.

Comparto la historia que empecé a vivir hace unos años con una empresa de logística fundada en Zaragoza en 1992 por Ramiro(nombres ficticios por confidencialidad). En 2016, tras su jubilación, cedió el 100% de la propiedad a sus tres hijos: Elena, Juan y Marcos. Tres personalidades, tres formaciones, tres formas de ver el mundo. Elena es economista, enfocada en resultados y escalabilidad. Juan es ingeniero técnico industrial de carrera, pragmático y operativo. Marcos es creativo, centrado en sostenibilidad y tecnología. Desde el inicio, los desencuentros fueron constantes. La toma de decisiones estratégicas era un dolor de cabeza. Juan quería abrir una nueva sede en Madrid, Elena prefería invertir en automatización, y Marcos proponía desarrollar un software propio. Ninguna decisión se tomaba sin que otra parte sintiera que perdía poder o reconocimiento. El 47% de los conflictos en empresas familiares entre hermanos se relacionan con visiones divergentes del negocio.

En 2023, la tensión entre los hermanos había llegado a un punto crítico. Las reuniones eran eternas, llenas de reproches velados y silencios agresivos. En una ocasión, al preguntar por los objetivos anuales, Elena me respondió: "Mi objetivo es que al menos este año podamos tomar una decisión que dure más de un mes." Se realizó un Diagnóstico de Clima Familiar y Empresarial. Los resultados fueron reveladores: el 92% de los empleados sentían que las decisiones se demoraban por conflictos entre los hermanos. Solo el 38% del equipo directivo entendía quién lideraba cada área. Un 55% había considerado irse de la empresa por falta de rumbo claro.

Uno de los principales problemas era la falta de definición de roles. Todos hacían de todo y de nada a la vez. No había CEO formal, las decisiones se tomaban por consenso o se paralizaban. Elena lideraba las reuniones financieras, pero Juan se negaba a validar los presupuestos. Marcos invertía en proyectos sin consultar al resto. En una ocasión, se firmó un acuerdo con una startup sin pasar por el consejo, lo que derivó en pérdidas por 120.000 euros. Se propuso la creación de un Consejo de Administración con reparto formal de funciones y una figura externa (un servidor) para llegar a consensos. Tras meses de resistencia, accedieron. El impacto fue inmediato. "Desde que hay alguien neutral moderando, las conversaciones son más profesionales," dijo uno de los mandos intermedios.

En las sesiones individuales se identificaron patrones emocionales no resueltos. Juan sentía que nunca había sido reconocido por su padre, y replicaba esa frustración con sus hermanos. Marcos llevaba años buscando validación por parte de Elena, que lo trataba como un "soñador irresponsable". Aplicamos herramientas reuniones con alguna pregunta poderosa para desactivar el componente emocional inconsciente. "No estamos enfadados por la empresa. Estamos enfadados desde antes," confesó Elena. El 70% de los conflictos entre hermanos, tienen raíces no empresariales.

Curiosamente, mientras las relaciones internas se deterioraban, los clientes estaban satisfechos. La empresa mantenía una puntuación de 8,4 sobre 10 en servicio, y el área comercial no paraba de crecer. ¿Por qué? Porque con los clientes había claridad de roles, protocolo, escucha activa y foco en resultados. Lo que faltaba entre hermanos. "A los clientes los escuchamos. A nosotros nos hablamos encima." Se creó un protocolo de comunicación interna basado en lo que funcionaba externamente: agendas claras, turnos de palabra, feedback estructurado. El cambio fue lento, pero real.

A pesar de los avances, a finales del 2023 explotó una crisis. Elena anunció, sin consultar, una alianza con una empresa internacional. Juan se enteró por un correo reenviado. Marcos explotó en la siguiente reunión: "Esto es lo mismo de siempre. Cada quien va por su cuenta." La tensión amenazaba con romper la empresa. Se organizó una sesión cerrada de "desahogo estructurado", donde cada uno hablaría 20 minutos sin interrupciones. Fue doloroso, pero sanador. "Me di cuenta de que lo que me molestaba no era la decisión, era sentirme excluido," dijo Juan. Al final de la sesión, decidieron crear sesiones exclusivas en el Comité de Dirección para formular una Estrategia con votación por mayoría cualificada. Después de 9 meses, además del nuevo plan estratégico, se firmó un protocolo familiar.

Hoy, en 2025, la empresa ha duplicado su facturación, ha abierto sedes en Bilbao y Sevilla, y está en proceso de internacionalización. Pero el logro más importante no está en los números, sino en la transformación relacional. Elena es CEO, Juan lidera Operaciones y Marcos dirige Innovación. Siguen discutiendo. Siguen siendo hermanos. Pero ahora también son socios que se escuchan, negocian y deciden.

Porque al final, como dijo Henry Ford:

"Reunirse es el comienzo. Mantenerse juntos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito