Blog de Carmelo Sierra

Ideas “de la reflexión al resultado” accionables sobre Estrategia, Liderazgo y Empresa Familiar

No es falta de Estrategia, es exceso de Ego

En España, las empresas familiares representan más del 85% del tejido empresarial y generan aproximadamente el 70% del empleo privado. Son el corazón económico de pueblos y ciudades, pero también son el escenario perfecto para que se crucen intereses, emociones, y... egos. Muchas fracasan no por falta de visión o estrategia, sino porque lo personal termina pesando más que lo profesional.

Hoy comparto una historía que como consultor viví en una empresa familiar ubicada en Valencia, dedicada a la fabricación de maquinaria agrícola. Fundada por don José fue gestionada durante más de 30 años con pulso firme hasta que pasó a manos de sus tres hijos: Manuel, Julián y Carlos.

Lo que comenzó como un ejemplo de continuidad y profesionalización, terminó para mi, convertido en un caso de estudio que evidencia cómo el ego puede dinamitar incluso el mejor de los planes estratégicos, yo que me dedico precisamente a la formulación e implantación de planes estratégicos.

Don José era un hombre de campo, visionario, pero metódico. Fundó la empresa con una filosofía clara: fabricar maquinaria robusta, simple y duradera. Durante su liderazgo, la empresa creció de un pequeño taller a una planta de 8.000 m² con más de 100 empleados.

Ya con 67 años, decidió delegar la gestión a sus hijos. Pero no lo hizo a la ligera. Desarrollamos un plan estratégico bien trazado hasta 2025, se definieron procesos y estructuras, y se promovió un consejo de administración con dos miembros independientes.

Siempre les decía don José a sus hijos “Lo importante no es que seáis hermanos, sino que trabajéis como socios”.

Manuel es el mayor, ingeniero industrial y metódico. Julián, el segundo, comercial nato, carismático y emocional. Carlos, el menor, economista con mentalidad digital y ambicioso.

A priori, una combinación perfecta. Pero como veremos, las piezas del puzzle encajaban solo sobre el papel.

Durante los primeros años en la gestión de los hermanos, la empresa vivió una segunda primavera. Julián impulsó las ventas en el norte de África, Manuel mejoró la eficiencia de la planta y Carlos digitalizó parte de los procesos de compras y stock. Las reuniones del consejo eran productivas, y el plan estratégico se ejecutaba con rigor.

Incluso se instauró una política de dividendos conservadora y se elaboró un protocolo familiar, donde se recogían normas claras sobre la entrada de nuevos familiares, la sucesión y la resolución de conflictos. Todo estaba en orden.

Pero el equilibrio era frágil, porque bajo la superficie bullía una tensión apenas contenida: la lucha por el liderazgo. Manuel creía que su formación técnica lo hacía el más capacitado para dirigir. Julián sentía que, sin sus contactos, las ventas se estancarían. Carlos estaba convencido de que, sin digitalización, la empresa se volvería obsoleta.

El ego empezaba a enturbiar la visión compartida de la que siempre les había hablado, ya que no era la visión de uno u otro, sino la visión consensuada.

En 2017, la empresa enfrentó su primer gran desafío: un cliente marroquí importante canceló un contrato de 2 millones de euros por un retraso en la entrega. La causa fue una decisión improvisada de Julián que descoordinó la producción. Manuel, molesto, llevó el tema al consejo. Carlos propuso una reestructuración del área comercial. Julián lo vivió como una emboscada.

—“¿Qué sabéis vosotros de vender en campo? Lo vuestro es la teoría de Excel y planos. Aquí se trata de calle.”

Desde ese momento, las reuniones dejaron de ser técnicas y empezaron a ser emocionales. Las decisiones se postergaban, se cuestionaban entre ellos en público, y los empleados comenzaron a percibir la tensión.

El plan estratégico seguía ahí, impreso, con gráficas y KPIs, la visión y misión de la empresa y sus valores estaban enmarcados en cuadros en la pared de la sala de reuniones… pero nadie los miraba.

En 2019, la empresa contrató a una nueva directora de operaciones externa. María, con experiencia en multinacionales e intentó recuperar el foco.

—“Tenéis una estrategia clara, unos procesos bien definidos, y una marca consolidada. Pero si no resolvéis vuestro problema de liderazgo, nada de eso servirá”, les dijo en una reunión.

Tratamos de celebrar comités de dirección profesionalizados y que los tres hermanos se limitaran a roles estratégicos. Julián se negó. Carlos pidió más control en el área financiera. Manuel quería liderar la planta y las decisiones técnicas. María dimitió al año siguiente.

La estrategia había dejado de ser una guía común. Era un documento más. Cada hermano lo interpretaba a su manera, en función de sus intereses. El ego de cada uno actuaba como filtro distorsionador.

En 2021, con la pandemia aún en el aire y la cadena de suministros tensionada, la empresa no supo reaccionar a tiempo. Las decisiones se bloqueaban. Julián firmó un acuerdo de distribución sin consenso. Carlos denunció irregularidades contables. Manuel paralizó inversiones en mantenimiento.

Las ventas cayeron un 18%. La rotación de personal se disparó. Y por primera vez, la empresa cerró el año en números rojos.

El padre, ya jubilado, fue llamado a una reunión extraordinaria.

—“Os dejé un barco a flote y lo habéis convertido en una patera que hace aguas por todas partes”, dijo con voz grave.

Y entonces, dije algo que retumbó en sus oidos: “Esto no es falta de estrategia, es exceso de ego.”El poder del silencio

En 2022, tras un proceso de arduo, se acordó una nueva estructura:

• Un CEO externo con total independencia operativa.
• Manuel quedó como director técnico.
• Carlos como responsable financiero y digital.
• Julián aceptó un rol institucional, enfocado en relaciones públicas y comerciales.

Además, se revisó el protocolo familiar, nuevamente, con un apartado específico sobre gestión de conflictos y evaluación anual externa del desempeño.

La empresa volvió a crecer lentamente. Pero sobre todo, volvió a hablarse con respeto.

El ego no desapareció —nadie cambia de la noche a la mañana—, pero al menos se acotó. Ya les habia avisado: “El ego no se elimina, se gestiona. En el deporte tu enemigo se llama rival. En las personas, tu enemigo se llama Ego”

Este no es un caso aislado. Es el reflejo de lo que ocurre en más a menudo de lo que imaginamos: estructuras sólidas, ideas brillantes, estrategias claras… y egos mal gestionados que lo tiran todo por tierra.

Las claves para evitarlo no son solo técnicas, sino profundamente humanas:

1. Definir roles claros y no solapados.
2. Separar lo emocional de lo profesional.
3. Aceptar liderazgos externos cuando es necesario.
4. Tener un protocolo familiar realista y revisable.
5. Formarse en gestión emocional y comunicación.
6. Aceptar que ser familia no es garantía de buena gestión.

Porque al final, como bien dijo don José: “Una empresa es como un tractor: si cada rueda va en una dirección, no avanza, se rompe.”

No es Egoísmo, es miedo

El ego, en muchos casos, es una máscara del miedo. Miedo a no ser valorado, a perder el control, a quedarse atrás. En las empresas familiares, donde la identidad personal y profesional se entremezclan, este miedo se multiplica.

La historia estos tres hermanos, recuerda que no basta con tener una estrategia. Hace falta humildad, escucha activa y, sobre todo, la capacidad de anteponer el proyecto común al deseo de tener razón.

Porque en una empresa familiar, el verdadero líder no es el que impone, sino el que une.