Blog de Carmelo Sierra

De la reflexión al resultado

Impaciencia, la gran enemiga del cambio

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Cuando Kiko Ledgard era el presentador del programa de televisión “Un, Dos, Tres…”; Bigote Arrocet, al despedirse, cogía una bala y dándole a Kiko golpecitos con la bala le decía: “¡ve chichirruchi!, ¡las balas no matan, es la velocidad!”.

Aplicando la anécdota al mundo empresarial, en las empresas -o mejor dicho en las personas que las integran- lo que provoca que no lleguen a efectuarse los cambios con garantías de éxito no son los cambios en sí mismos, sino la velocidad con que se quieren implantar. De esta manera, a veces los cambios no alcanzan a ser aceptados e interiorizados por los que van a tener que aplicarlos y ejecutarlos cada día. Por mucho que tengamos los mejores recursos, necesitamos la combinación correcta y el ritmo adecuado para que den resultado.

Con frecuencia hablamos y escuchamos acerca del cambio y de la adaptación al cambio, por ejemplo: que el cambio que no se adapta acabará desapareciendo, que no hay nada más constante en la sociedad actual que el cambio, entre otras afirmaciones. Pues bien, seguramente todo esto es cierto, aunque si reflexionamos un poco, en nuestra vida no hemos hecho otra cosa más que cambiar o evolucionar.

La cuestión no es elegir cambiar o no, sino cuánto tenemos que cambiar para seguir alineados con el entorno competitivo que nos rodea (tecnología, clientes, competidores, etc). Ésta suele ser la razón principal para acometer un cambio; sin embargo, hay otras de carácter interno como la incorporación a la empresa de una persona clave, la modificación del sistema informático, una alianza con otra empresa, etc.

Ahora bien, hoy quiero hacer una reflexión sobre las etapas iniciales de todo cambio: Etapa de Aceptación y Etapa de Interiorización. En ellas juega un papel fundamental la persona que debe desencadenarlo y gestionarlo, normalmente el gerente de la empresa. Sin embargo, en la Fase de Implantación estas ideas ya gestionadas serán de aplicación para todas aquellas personas concernidas.

Al respecto, me gustaría desmitificar la asociación existente entre la palabra “cambio” y “necesidad para sobrevivir”, ya que sin duda alguna el mejor momento para cambiar es cuando las cosas van bien, es decir, cuando hay oportunidades para reasignar recursos y personas. Asimismo, cambiar por necesidad no es lo mismo que “liderar el cambio”; la motivación y los resultados son distintos.

Volviendo a la aceptación del cambio, ésta requiere apertura mental y capacidad para adaptarse. La carencia de expectativas, baja autoestima o deficiente conocimiento de nuestras capacidades impedirán la aceptación personal del cambio.

Para ello es necesario:

  • Pensar que el cambio vale la pena y que forma parte de la responsabilidad de dirigir personas.
  • Considerar los aspectos positivos para las personas y para la empresa.
  • Analizar las causas de posibles fallos pasados y de baja autoestima para evitar que se repitan
  • Un vez que hemos aceptado la necesidad de cambiar, comienza el proceso de interiorizarlo, de comprenderlo, de “hacerlo nuestro”.

Respecto de la interiorización del cambio, conviene no olvidar que el auténtico cambio, y único sostenible, es el que se realiza en la mente de las personas. Las resistencias para interiorizar su necesidad así como las acciones sugeridas son:

  • Compensar con acción el eventual miedo al fracaso; el retraso en cometerlo solo aumentará el temor.
  • Pensar en oportunidades, no solo en riesgos.
  • Visionar los escenarios positivos y no solamente los negativos.
  • La arrogancia impedirá interiorizar el cambio. Es recomendable hacerse con una dosis de humildad, volviéndose más permeable a críticas e influencias externas; por ejemplo, un agente externo profesional.
  • Es necesaria cierta apertura mental para coger perspectiva y pensar en objetivos a largo plazo. Esto se consigue escuchando otras opiniones, realizando lecturas o participando en foros y seminarios.
  • Por último, y lo que da sentido a este artículo, es que la gran enemiga es la impaciencia. Esto implica querer generar el cambio en plazos cortos de tiempo sin tener en cuenta las personas que deben participar en el cambio. Hay que dotarse de herramientas objetivas; a veces, con medios, agentes y recursos externos que refuercen e impulsen la constancia y de una metodología clara para el seguimiento de la implantación del cambio.

En circunstancias, me he encontrado con muchos directivos (con amplia experiencia y cualificados) que han cambiado de empresa y, al implantar en su nueva empresa lo que vieron en la anterior a un ritmo demasiado rápido han fracasado. No se pueden implantar las formas de hacer de una multinacional en una empresa familiar sin tener en cuenta, por ejemplo, sus valores, su historia, su propia idiosincrasia, etc. Es decir, se necesita Adaptación.

Un cambio impuesto, no interiorizado, se traducirá en un gran plazo de implantación durante el que aflorarán innumerables resistencias, desmotivación y pérdida de eficacia. Para evitarlo hemos de aceptar, preferentemente en esta etapa inicial, todo pensamiento crítico con el cambio previsto.

Solo una vez interiorizado se está en condiciones de poder liderarlo de una manera ética y creíble, ya que el compromiso desarrollado con nosotros mismos permitirá que prediquemos con el ejemplo, lo cual es casi la única manera de influir en los demás.

Es sabido que todo cambio genera resistencias, que no son ni buenas ni malas sino simplemente naturales. Son negativas si perduran en el tiempo. En este sentido, las ideas mencionadas anteriormente tan solo persiguen eliminar algunas resistencias para conseguir la adhesión y el compromiso al cambio.

“Las personas solo cambiamos de verdad cuando nos damos cuenta de las consecuencias de no hacerlo”, Dr. Mario Alonso Puig