Blog de Carmelo Sierra

Ideas “de la reflexión al resultado” accionables sobre Estrategia, Liderazgo y Empresa Familiar

​No es un problema de estrategia, es de comunicación

Corría el año 2023 cuando recibí una llamada que provenía de Luis, director general de una empresa ubicada en Tarragona. Fundada en 1980 por su padre, Sebastià, la compañía había crecido desde un pequeño obrador de conservas de pescado hasta convertirse en una referencia regional en el sector alimentario.

Luis era el segundo de tres hermanos, y desde 2015 dirigía la empresa tras la jubilación de Sebastià. Aunque los números de facturación no mostraban caídas dramáticas (la empresa facturaba unos 8 millones de euros anuales), Luis sentía que algo se había roto. El equipo directivo, formado en su mayoría por familiares, no lograba tomar decisiones coherentes. Había tensiones, silencios incómodos y desacuerdos constantes.

"El problema no es la estrategia. Tenemos un buen producto, un plan de internacionalización y hasta clientes potenciales en Alemania", me dijo en aquella primera reunión. "Pero nos estamos bloqueando."

La primera fase de mi intervención consistió en entrevistar a los miembros clave de la familia: Luis (director general), su hermana Clara (directora financiera), y Pau (el menor, responsable de logística). También incluí a Sebastià, el patriarca, que a pesar de su retirada seguía asistiendo todos los lunes a la fábrica para “ver que todo estuviera en orden”.

Lo que descubrí fue una tormenta emocional cubierta por la fachada de la productividad. Clara sentía que nunca se había reconocido su labor financiera; Pau quería automatizar procesos y se encontraba con la resistencia de los operarios y también de su hermano mayor; Sebastià no entendía por qué ya no se le consultaban decisiones clave.

De forma paralela, hice una evaluación de la estrategia de la empresa. El plan era bueno, incluso ambicioso. Habían identificado nuevos canales de distribución digital, proyectos de sostenibilidad y alianzas internacionales. Pero las reuniones terminaban en discusiones personales.

El problema no era la estrategia. Era de comunicación.

Hay estudios que indican que el 67% de las empresas familiares en España reconocen que los conflictos familiares afectan a la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, solo el 23% ha establecido canales formales de comunicación interna. El caso que nos concierne tampoco era una excepción.

Decidimos intervenir desde la base. Implementamos una serie de talleres de comunicación y escucha activa. En una de las primeras dinámicas, cada miembro escribió en una hoja lo que necesitaba de los demás para poder trabajar mejor. Clara escribió: "Necesito que se escuche mi opinión aunque no sea técnica, también afecta a la estrategia". Pau: "Me gustaría que confiarais en que mi generación también sabe hacer las cosas". Sebastià, con letra temblorosa, escribió: "Solo quiero que me pidáis consejo cuando de verdad lo necesiten."

El simple hecho de poner palabras a lo no dicho desactivó muchos conflictos.

La segunda fase fue institucionalizar un sistema de gobernanza familiar. Creamos un Consejo de Familia que se reunía cada mes para tratar exclusivamente los temas relacionales, y un Comité de Dirección Profesional que tomaba las decisiones técnicas.

Luis, al principio escéptico, aceptó que su papel debía ser más facilitador que directivo. Clara asumió el rol de portavoz del Consejo de Familia. Pau lideró la digitalización de procesos con una pequeña victoria inicial: la automatización del control de stock, lo que redujo errores en un 12% durante el primer trimestre.

Sebastià, por primera vez en cuatro décadas, pidió no asistir a las reuniones. “Están listos”, dijo. Y lo estaban.

Una vez que las tensiones personales comenzaron a reducirse, la estrategia comenzó a caminar. En 2024, la empresa, firmó su primer acuerdo de exportación con una cadena de supermercados ecológicos en el sur de Francia. También lanzaron una línea de productos premium, que en seis meses representó el 18% de su facturación.

Pero el logro mayor no fue el aumento en ventas. Fue ver a tres hermanos y un padre volver a comer juntos los viernes, sin agenda, sin tensión. Solo familia.

En España, el 89% de las empresas son familiares. Representan el 57,1% del PIB y generan el 67% del empleo privado, según el Instituto de la Empresa Familiar. Sin embargo, el 70% no sobrevive al traspaso a la segunda generación. La razón principal no es la estrategia. Es la comunicación.

Esta empresa, hoy sigue su camino, no exento de retos. Pero ha aprendido que la empresa no es solo un ente productivo, sino una red de relaciones humanas que también necesita cuidados, espacios y escucha.

Y yo, como consultor, reafirmé una verdad simple y poderosa: cuando la comunicación fluye, la estrategia respira.

Porque al final, como en la vida, en la empresa familiar no es un problema de estrategia. Es de comunicación.